مشاوره و تحقیق سازمان مدیریت صنعتی خوزستان

الوین تافلر در جایی گفته بود: «شما یا خود استراتژی دارید و یا بخشی از استراتژی دیگران خواهید بود!». برای ساختن آینده باید فرمان کشتیِ سازمان را در دست داشت، با باد موافق روان شد و، پیش از برخورد به کوه‌های پنهان و آشکارِ یخ در مسیر، جهت حرکت را تغییر داد. دقیق‌تر بگوییم، مدیران و سازمان‌ها ناگزیرند فرصت‌‌های محیطی و تغییرات قواعد بازی ناشی از فن‌آوری‌های جدید، نگرش‌‌های نو و روش‌‌های نوین را به‌موقع دریابند؛ هم‌چنین باید تیمی همراه، باانگیزه و دارای حس تعلق به سازمان داشته باشند تا از فرصت‌ها بهره‌مند شوند و طبق استراتژیِ سازمان آینده‌ی مطلوب را بسازند.

سردرگمی‌های حوزه‌ی استراتژی در چند موضوع مشخص رخ می‌دهد: در «تعریف هویت سازمانی مشترک»، «جهت‌گیری‌های اساسی»، «تعریف کسب‌وکار»، «انتخاب مدل کسب‌وکار»، «طراحی استراتژی»، «اجرا و پیاده‌سازی استراتژی»، و «ارزیابی استراتژی» به‌خصوص در شرایط «عدم قطعیت، ابهام و نگرانی از آینده».

اگر شما نیز در سازمان و کسب‌وکار خود با چنین مسائل و دشواری‌هایی مواجه هستید، مشاوران سازمان مدیریت صنعتی می‌توانند در تدارک متناسب‎ترین و کارسازترین راهکارهای خلق آینده، ایجاد و یا توسعه‌ی ظرفیت مدیریت استراتژیک، وکمک به تحقق اهداف و استراتژی‌ها شما را یاری رسانند.

«آینده تداوم گذشته نیست».  الوین تافلر،  شوک آینده

ما علت قطعی انقراض دایناسورها را نمی‌دانیم، ولی مطمئن‌ایم که فقدان سازگاری از دلایل اصلی محو شدن موجوداتی از صحنه هستی بوده است. لازمه‌ی بقا و تکامل در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار و اداره‌ی سازمان‌ها نیز انطباق‌یافتن و انعطاف‌پذیری و «سامان‌دهی» درست است.

سامان‌دهی درست یعنی هم‌راستایی با و پاسخ‌گویی به تحولات بیرونی، یک‌پارچگی تیم‌های مدیریتی، هم‌آهنگی واحدها و مجموعه‌های کاری و قسمت‌ها، وحدت عمل صف و ستاد، روابط مؤثر شرکت با نمایندگی‌ها و شبکه، تعاملات ارزش‌آفرین شرکتِ مادر با شرکت‌های زیرمجموعه، نظارت عالیه بر زیرحوزه‌ها، و ….

سامان‌دهی درست به ایجاد مجموعه‌ای می‌انجامد که دارای انسجام و یک‌پارچگی، سرعت تصمیم‌گیری و عمل، هم‌افزایی تیم‌های مدیریتی، هم‌سویی کسب‌وکارهای مختلف، و هم‌آهنگی واحدها و گروه‌ها و زیرمجموعه‌های مختلف (داخلی، گروه هولدینگ، همکاران پیوسته، وابسته و شبکه‌ی بیرونی) است؛ و نتیجه‌ی آن تحقق استراتژی‌ها، رشد و توسعه، تولید ثروت و ارزش برای مشتریان و جامعه و دیگر ذی‌نفعان خواهد بود.

اما سامان نادرست کسب‌وکار موجب می‌شود مدیران از کارکنان گله داشته باشند که سرعت عمل ندارند و اهداف و نتایج را محقق نمی‌کنند (و انگِ مسئولیت‌ناپذیری هم به زیردستان خود بزنند!)؛ همکاران نیز از تعارض بین واحدها، تناقض در مسئولیت‌ها، کندی فرآیند تصمیم‌گیری، دوباره‌کاری‌ها و بیهوده‌کاری‌ها شکایت کنند؛ و سرپرستان هم از نداشتن اختیار متناسب با مسئولیت‌های واگذارشده، و از تداخل و هم‌پوشانی وظایف خود با سایر واحدها گله‌مند باشند.

بسی خطرناک‌تر، امروزه بیماری «خودایمنی» در برخی شرکت‌ها شیوع می‌یابد؛ مشابه بدن ــ که دستگاه عصبی و ایمنی به سلول‌ها وبافت‌ها و اندام‌های خود حمله می‌کند ــ ستاد و برخی مدیران و گروه‌های کاری نیز با سایر واحدها و همکاران خود دشمنی می‌کنند. یعنی به‌جای هم‌افزایی و همکاری و هم‌سویی، اجزای مجموعه به خود و دیگری آسیب می‌رسانند.

«بی‌تحرکی مادر همه‌ی امراض است». این جمله را در حوزه‌ی سلامت زیاد شنیده‌‌‌ایم. معادل همین گزاره در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکارها و اداره‌ی سازمان‌‌‌ها این است که «معضلات حوزه‌ی منابع انسانی علت‌العلل همه‌ی ناکارآمدی‌‌‌های کسب‌وکارها است»

بسیاری از مدیران از مشکلات جذب نیروی متناسب با نیاز سازمان‌شان گله‌مندند، یا از ناکارآمدی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، نظیر سیستم جبران خدمات، و یا مدیریت عملکرد، ناراضی‌اند، و اساساً شناخت توان‌مندی‌‌‌ها و ضعف‌های افراد را دشوار می‌یابند. آنان باور دارند که اگر بتوانند این مسائل را حل کنند، و افرادی با توان و انگیزه‌ی بالا در اختیار داشته باشند، حل‌کردن مشکلات عملیاتی و اجرایی کسب‌وکارشان چندان دشوار نخواهد بود. به بیان بهتر، مدیران ارشد سازمان‌‌‌ها اغلب می‌‌‌دانند که راه عبور از بحران‌‌‌ها و حل مسائل کسب‌وکارشان چیست، اما به‌دلیل ناکارآمدی همکاران‌شان نمی‌‌‌توانند این راهکارها را اجرایی کنند.

اگر شما هم مدیری هستید که با چنین مشکلاتی دست‌وپنجه نرم می‌کنید، مشاوران ما می‌توانند متناسب‌‌‌ترین و کارسازترین راهکارهای عملیاتی را برای حل مسائل شما تدارک ببینند.

هر موجود زنده برای ادامه‌ی حیات به اکسیژن نیاز دارد. هر سازمان هم برای بقا و موفقیت نیازمند «پول» است، و تأمین، تضمین و برگشت پول به کالبد سازمان نیز دغدغه‌ی «بازاریابی و فروش» است. این کار نیازمند اطلاعات از درون و بیرون شرکت و نیز اطلاعات محیطی است تا تصمیم‌گیری‌ها به‌موقع و درست باشد. وگرنه، نه‌تنها هزینه‌های مضاعفی ایجاد می‌شود، بلکه امکان احیا و بازیابی کسب‌وکار باارزش شما از دست می‌رود!

اگر تاکنون مدیریت بازاریابی و فروش را جدی نگرفته‌اید، حیات سازمان و کسب‌وکار خود را به خطر انداخته‌اید.

حال با دو پرسش مهم روبه‌روییم: چگونه محصول مشتری‌پسند تولید کنیم و با چه ویژگی‌هایی آن را طراحی و روانه بازار کنیم؟ و چطور محصول آماده‌ را با مناسب‌ترین قیمت‌گذاری و روش‌های عرضه و ذائقه‌سازی به پول تبدیل کنیم؟ پاسخ موضوع اول (یعنی شناخت رقبا، انتخاب مشتری، نیازهای مشتری و شناخت رفتار خریدار) در کار «بازاریابی» حاصل می‌شود. پاسخ موضوع دوم (یعنی معرفی محصول، اقناع مشتری، شکل‌دهی ذائقه‌ی مشتری، عرضه‌ی محصول و دریافت مابه‌ازای مالی و غیرمالی، ایجاد وفاداری و خدمات پس از فروش، خدمات جانبی و ارزش افزوده) در کار «فروش» به دست می‌آید.

اگر سازمان شما با مشکل موجودیِ زیاد کالا در انبار مواجه است یا در قیمت‌گذاری محصول مسئله وجود دارد؛ اگر نمی‌دانید چگونه محصول خود را معرفی کنید و مشتریان را به خرید ترغیب و مجاب کنید؛ اگر شرایط رقابت دشوار است و فروختن کالا سخت شده و برای تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و اقدام تحت فشار هستید؛ و اگر نمی‌دانید چگونه باید با مشتری ارتباط بگیرید و آن را حفظ و توسعه دهید و …، مشاوران ما می‌توانند متناسب‎ترین و کارسازترین راهکارهای عملیاتی را برای حل مسائل شما تدارک ببینند.

مدیران بسیاری با مشکل ازدست‌دادن گنج و ثروت خود مواجه‌اند؛ البته، نه ثروت مادی، بلکه دانشی که نزد کارکنان و خبرگانِ سازمان است و با جداشدن آن افراد از سازمان دانشِ یادشده نیز از کف می‌رود. مشکل دیگر آن است که، معمولاً در سازمان‌ها اطلاعات درست و دانش کافی در زمان مقتضی برای تصمیم‌گیری‌ها فراهم نیست. گاه، تجربیات و دانشِ انباشته نزد پیش‌کسوتان و خبرگان ثبت نمی‌شود و سازمان برای انتقال دانش به نسل‌های بعدی چاره‌ای نیندیشیده است. در برخی سازمان‌ها به ‌آموخته‌ها و تجربیات ذی‌قیمت (به‌خصوص از اشتباهات) دست‌رسی درستی وجود ندارد. بنابراین، چرخ‌ها از نو اختراع می‌شوند ــ آن‌هم بدون پیشرفت و تغییر ــ و این مشکلات نه‌تنها هزینه‌های مضاعفی به بار می‌آورد بلکه فرصت‌های ازدست‌رفته‌ای برای شرکت‌ها باقی می‌گذارد.

اما، اگر بتوان از طریق راهکارهایی دانش ایجادشده را توسعه بخشید و به‌کار گرفت و انتشار داد چه؟ بی‌گمان، اگر مدیران و کارکنان دانش و اطلاعات درست را به‌موقع در اختیار داشته باشند، مرتکب خطاهای مجدد و دوباره‌کاری نمی‌شوند و، در ضمن، گذار از بحران‎ها و مسائل کسب‌‌وکار آسان‌تر خواهد شد. چنان سازمانی می‌تواند دیرزمانی در مسیر موفقیت و ارزش‌آفرینی پابرجا بماند و در عرصه‌ی رقابت پشت‌گرم به آموخته‌ها و دانشی باشد که نسل‌های مختلف کارکنان‌اش به یک‌دیگر انتقال داده‌اند.

اگر سازمان شما هم با مشکل انتقال یا مدیرت دانش دست‌وپنجه نرم می‌کند، مشاوران ما می‌توانند متناسب‎ترین و کارسازترین راهکارهای عملیاتی را برای حل مسائل شما تدارک ببینند.

مدیریت دانش شبیه بیمه‌ی حوادث و آتش‌سوزی است، خوب است زمانی به فکرش بیفتیم و اقدام کنیم که خیلی دیر نشده باشد!

«مسئولیت اجتماعی شرکتی یعنی شرکت چگونه کسب درآمد می‌کند،

نه آن‌که چگونه درآمد خود را خرج می‌کند؟!»

«مسئولیت اجتماعی یک مزیت رقابتی استراتژیک برای شرکت‌هاست، نه یک ابزار کمک به امور خیریه ــ‌ آن‌هم از نوع مساعدت مالی!» مایکل پورتر در کتاب معروف استراتژی رقابتی تأکید می‌کند که ابعاد مسئولیت‌هایی که یک شرکت برای خود، اقتصاد، جامعه و ‌محیط‌زیست باید در نظر داشته باشد، بسیار فراتر از سرریز بخش کوچکی از درآمد و فعالیت‌ها به‌عنوان اعانه، خیریه و عام‌المنفعه است.

پروفسور آرچی کارول، نویسنده و پژوهش‌گر معروف، در توصیف هرم مسئولیت اجتماعی شرکتی، زیربنایی‌ترین مسئولیت هر شرکت را مسئولیت اقتصادی آن می‌داند. بدین معنا که بنگاه اقتصادی نمی‌تواند بدون منفعت مالی و ایجاد درآمد برقرار بماند. پس از آن، مسئولیت‌های قانونی و اخلاقی کسب‌وکار قرار می‌گیرد. یعنی خلق درآمد و ثروت باید برای تمام ذی‌نفعان حال و آینده منفعت همه‌جانبه در بر داشته باشد. و در نهایت، مسئولیت‌های خیرخواهانه و عام‌المنفعه را ذکر می‌کند. یعنی باید به اقشار نیازمند حمایت یا کم‌درآمد جامعه و گروه‌های آسیب‌پذیر نیز توجه ویژه داشت.

در واقع، از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها انتظار می‌رود به فکر سودآوری و کسب درآمد از طریق روش‌های سالم، فرآیندهای درست، فعالیت‌هایی قانونی و فراتر از استاندارد، و ایجاد نتایج بلندمدت و هوده‌های پایدار باشد.